Почему стратегическая серия в начале года может не работать
Дарья Мингалиева объясняет, почему стратегическая серия в начале года может не давать результата: её проводят один раз, к результатам встреч не возвращаются, а состав участников и формат оказываются неподходящими.
Что обычно обещают
Дарья Мингалиева отмечает: стратегическая серия в начале года иногда не приносит результата. Это происходит, когда её проводят лишь раз в год, к итогам встреч потом не возвращаются, а команда собирается не тем составом и не в том формате.
Что происходит на практике
Дарья Мингалиева говорит, что стратегическая серия в начале года не работает, если её проводят только раз в год, к результатам встреч потом не возвращаются, а команда собирается не тем составом и не в том формате.
В качестве продуктов стратегирования она называет календарь года и бюджет.
⛔ Что не сработало
- Стратегическую сессию проводят один раз в году
- К результатам встреч не возвращаются после проведения
- На сессию собирается неправильный состав участников
- Формат встречи не подходит для реального стратегирования
Почему так происходит
Илья Трегубов также перечисляет причины, по которым стратегию могут составить, но дальше ей не следовать: нет веры в её полезность, есть страх раскрыть реальные цифры перед конкурентами, внутри команды не хватает доверия, отсутствует навык стратегирования, а иногда работает установка «все равно все 10 раз поменяется».
Говоря о стратегии, спикеры также упоминают, что 2020‑е описывают как BANI‑мир: brittle (хрупкий), anxious (тревожный), nonlinear (нелинейный), incomprehensible (непостижимый).
Как проверить
- Стратегическую серию проводят только один раз в году
- После встречи нет возвращения к её результатам
- Состав участников и формат стратегической встречи не подходят
- Определены ли продукты стратегирования — календарь года и бюджет
- Проводится ли оценка ключевых параметров по 10‑балльной шкале
- Анализируются ли тренды и конкуренты
★ Опыт сообщества
Дарья Мингалиева предлагает смотреть на стратегирование как на работу по поиску гипотез роста.
Сначала формируют образ будущей компании через ключевые направления бизнеса: бизнес‑цели и задачи, продуктовый роудмап, маркетинг, продажи, заботу о клиентах, финансы и инвестиции, HR и ресурсы.
Каждое направление оценивают по 10‑балльной шкале. Команда отвечает на несколько вопросов: что сейчас не получается, что сейчас не так, каким должно быть состояние «на 10» и насколько этот параметр важен.
ICE (Impact — влияние, Confidence, уверенность, Ease, легкость) используют как критерий, чтобы решить, утверждать проектное предложение или нет.
В качестве продуктов стратегирования называются календарь года и бюджет.
«Главная цель стратегирования: найти гипотезы роста»